8 leçons de Figma Config : ce que font les product designers en ce moment

En juin, Figma m'a invité à Config, le plus grand événement design au monde : 10 000 designers, 3 jours, San Francisco.

Mais le timing était mauvais.

On était en plein rush chez Stellar avec David :

• On repositionnait toute la boîte
• On avait un objectif de chiffre d'affaires à atteindre avant l'été
• Et on était sous l'eau côté missions clients

Partir une semaine à San Francisco n'était pas une option sérieuse à ce moment-là.

Les jours suivants, je n'arrêtais pas de me dire que j'avais fait une erreur.

Parce que pendant qu'on repositionnait Stellar, on réfléchissait beaucoup à l'évolution des rôles Produit. Et jamais on n'a autant spéculé sur la direction que prennent ces rôles. Dans la tech, ces changements commencent toujours aux États-Unis. Puis ils s'installent dans le quotidien de milliers de personnes partout dans le monde, pendant des années.

Config devenait soudain le bon endroit pour nourrir cette réflexion.

Alors je suis revenu sur mon refus, avec une idée. Et si on profitait du voyage pour répondre à la question que tout le monde se posait :

Qu'est-ce que l'IA fait vraiment au métier de designer ?

Il se trouve qu'il n'y a pas de meilleur endroit au monde pour le découvrir.

J'en ai parlé à mon associé David.

Il m'a dit : « Vas-y. Et je viens avec toi. »

Quelques semaines plus tard, on atterrissait à San Francisco avec une caméra et une liste de questions pour tous les designers qu'on arriverait à arrêter.

En une seule journée à Config, on a abordé environ 50 designers sur place et enregistré 16 interviews : le VP Product et le VP Design de Figma, plus des designers de DoorDash, JP Morgan, Marriott, Amplitude et bien d'autres.

Le documentaire de 22 minutes est sorti.

Regarder le documentaire sur YouTube

Voici les 8 choses que j'en ai retenues :

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Leçon 1 : 3 mois de design tiennent désormais en 3 jours

J'ai demandé à un product designer de DoorDash ce qui avait le plus changé dans son travail. Il n'a pas hésité :

« Ce qui prenait trois mois peut maintenant prendre trois semaines, et maintenant trois jours. »

Il n'était pas le seul à faire ce calcul.

Chez Cox Automotive, des changements qui prenaient une semaine se font maintenant en une journée. Chez Marriott, une revue du design system qui prenait deux jours prend deux heures, parce que l'équipe a construit un plugin qui vérifie en un clic si les composants utilisent les bonnes variables et les bons tokens, au lieu d'ouvrir chaque calque à la main.

Tout le monde s'attend à ce que l'IA compresse la production.

Ce que je n'attendais pas, c'est que le prototype change de rôle en chemin.

Un senior designer de DaVita, une entreprise de santé américaine, l'a le mieux formulé. Le prototype était un artefact de design, quelque chose qu'on construisait pour tester une idée. Aujourd'hui, c'est l'outil d'alignement. C'est lui qui circule dans la boîte, que le PM montre aux VPs, qui remplace le brief de 10 pages que personne ne lit. Et quand je lui ai demandé ce qu'il voudrait que Figma construise ensuite, il n'a pas demandé un canvas plus rapide. Il a demandé un moyen de raconter un prototype, pour qu'il garde son sens dans les salles où il n'est pas.

Cette demande montre où le goulot s'est déplacé. Produire l'artefact a cessé de coûter cher. Faire comprendre l'artefact à une salle pleine de monde, c'est désormais ça le plus dur.

Voici ce que je répète aux CEOs avec qui je travaille. L'IA permet de produire beaucoup plus de code, et plus de code, c'est plus de dette. La facture arrive plus tard, en général pile au moment où tu essaies de passer à l'échelle.

Alors investis le temps que tu viens de gagner en amont, pour décider quelles fonctionnalités et quels paris valent vraiment la peine d'être livrés.

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Leçon 2 : les designers ont maintenant accès à la codebase

Chez JP Morgan, l'équipe design construit son propre repo. Pas un bac à sable, un vrai repo, avec des branches que leurs ingés peuvent comparer à ce qui tourne en production. Leur objectif affiché est de combler l'écart entre design et engineering, et ils le font dans l'une des plus grandes banques du monde.

Chez Eyequant, le Head of Product and Design écrit lui-même l'UI de l'appli. Chez PrizePicks, l'équipe engineering a organisé un hackathon où le seul outil autorisé était Claude Code. Chez Zero, ils vont vers des designers qui mettent en production, et la personne qui me l'a décrit a déjà vu ça marcher :

« Aucune friction entre design et engineering, pouvoir amener quelque chose de l'idée jusqu'au client. C'est ce que tout le monde veut. »

Rien de tout ça n'est nouveau comme ambition. Les designers veulent livrer depuis vingt ans. Ce qui a changé, c'est qui a le droit d'essayer.

Noah Levin m'a donné le chiffre qui rend ça concret. Il a environ 60 designers dans son équipe chez Figma. Avant, peut-être 20 d'entre eux avaient un profil informatique, et seuls ces 20 pouvaient exprimer une idée avec la fidélité du vrai code. Tous les autres décrivaient leur idée et attendaient. Aujourd'hui, les 40 autres peuvent la construire eux-mêmes.

C'est ça le vrai déblocage, et ce n'est pas une question d'outils. Les boîtes ne refusaient pas de laisser les designers toucher à la codebase, elles savaient juste que la plupart des designers n'en étaient pas capables. Cet argument a disparu.

Ce qui veut dire que la contrainte est passée de ton côté de la table. Si tes designers ne peuvent toujours pas approcher le code, c'est désormais une décision que ton organisation prend.

Le schéma que je vois dans presque toutes les boîtes qui ont d'abord acheté des licences : chacun utilise Cursor dans son coin, sans façon de travailler commune.

Les gains individuels sont réels. Simplement, ils ne s'additionnent jamais. À la place, la boîte récolte de nouveaux silos et une information qui ne circule plus.

La productivité de toute la boîte progresse quand l'organisation entière s'accorde sur un cadre commun et un socle d'outils commun. Cette décision passe avant les licences.

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Leçon 3 : les rôles se mélangent, et ça fait plus mal qu'on ne l'admet

Chaque personne à qui j'ai parlé a utilisé le même mot. Blurring. Les frontières entre produit, design et engineering s'estompent.

Deux personnes m'ont dit ce que ça coûte vraiment.

Une senior UX designer de Bentley Systems m'a décrit la réaction en chaîne. Les PMs ont commencé à prototyper eux-mêmes, alors l'équipe UX s'est inquiétée : si les PMs font de l'UX, quel est notre métier ? Puis l'UX a commencé à écrire du code, ce que les développeurs ont eu plus de mal à digérer que prévu. Sa conclusion :

« Nos rôles se mélangent un peu, et ça crée des tensions entre les rôles. »

Une designer de PrizePicks a été plus directe. Elle a commencé par « Je ne veux pas énerver les product managers, mais la frontière devient floue » puis m'a décrit comment elle donne une fonctionnalité à l'IA et récupère un PRD qui sait déjà quelles exigences inclure. Alors je lui ai demandé ce qu'il reste du rôle de PM. Elle a marqué une pause, et a répondu : « Je ne sais pas. »

Ce que je vois dépend de l'âge des boîtes. Les jeunes boîtes nées après la démocratisation de l'IA dessinent leurs équipes autrement : moins de silos et des profils plus complets, comme les « Product Engineers » ou les « Product Builders ».

Dans les plus grandes boîtes, le changement est plus difficile à lire. Les spécialistes arrivent plus tard dans la vie d'une boîte qu'avant. Les squads semblent avoir besoin de moins de développeurs. Des rôles comme l'UX Research et la QA pourraient finir par rétrécir. Il est vraiment trop tôt pour trancher.

Ce qu'il n'est pas trop tôt pour dire : une boîte qui ne remet jamais en question son organisation et la formation de ses équipes continuera à construire ses produits comme avant l'IA, et n'en tirera aucun gain.

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Leçon 4 : les grandes entreprises adoptent l'IA une équipe à la fois

Le retour le plus transposable que j'ai entendu venait de Cox Automotive, un groupe américain de places de marché automobiles. Ils n'ont pas déployé l'IA dans toute la boîte. Ils ont construit ce qu'ils appellent des AI transform teams.

Chacune est transverse : product managers, designers et développeurs ensemble. La première vague était volontairement petite. Apprendre là, puis ajouter des équipes.

« On voulait commencer petit, voir comment ça se passe et apprendre de cette expérience. À mesure qu'on ajoute des équipes, le process sera plus simple que si tout le monde essayait d'adopter l'IA en même temps. »

La designer de cette première vague m'a dit qu'elle livre maintenant en quelques jours ce qui lui prenait une semaine, sur un produit vraiment complexe. Elle a pour mission de casser son propre workflow, dans une boîte qui observe ce qui casse.

Compare ça à Marriott, encore dans ce que leur design manager appelle une période de montée en puissance, où l'on s'assure que les gens comprennent ce que l'IA peut faire sans considérer qu'elle est la réponse à tout.

Et compare les deux à JP Morgan, où l'histoire devient intéressante. Leur designer m'a dit qu'avec la revue de sécurité, des mois pourraient passer avant qu'elle puisse utiliser les nouveaux outils au travail.

Puis elle a ajouté, sans sourciller, qu'elle jouerait avec chez elle le soir même.

Cette phrase devrait inquiéter tout CPO d'une boîte européenne régulée. Ton process de sécurité ne ralentit pas l'adoption, il la déplace simplement là où tu ne la vois pas. Les compétences se construisent quand même, sur des machines perso, avec des comptes perso, en dehors de tous les garde-fous que tu as écrits.

Le modèle de Cox est la réponse : donner à un petit groupe transverse l'autorisation officielle d'aller vite, au grand jour, avec la mission de faire remonter ce qu'il apprend. Sinon, tes meilleurs éléments apprennent quand même, et toi tu n'apprends rien.

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Leçon 5 : l'apprentissage est horizontal, et personne ne l'a prévu

Je posais sans cesse une version de la même question. Comment vous suivez le rythme ? De nouveaux outils sortent chaque semaine, et aucune de ces personnes n'a le temps de les évaluer correctement.

Pas une seule n'a répondu « la formation ».

La senior UX designer de Bentley Systems m'a décrit ce qui se passe vraiment :

« Il y a toujours quelqu'un qui teste quelque chose. Qu'on le veuille ou non, on l'apprend par un collègue. Il a testé un truc, c'était génial, et ensuite tous les autres l'ont adopté. »

Depuis, ils ont mis des réunions dans l'agenda uniquement pour partager ce que chacun a trouvé. Chez Cox Automotive, ce sont des sessions de travail entre équipes, pour comparer où Claude est meilleur et où Copilot l'est, outil par outil. Chez DoorDash, la règle est simplement de continuer à essayer de nouvelles choses et de ne jamais s'installer dans un seul programme.

Rien de tout ça n'est venu d'en haut. C'est venu de personnes qui se sont heurtées à des murs, devant tout le monde.

Et il y a une deuxième moitié à cette histoire, qui compte encore plus à mon avis. La même designer m'a dit que la tech n'est toujours pas prête, qu'ils continuent de se heurter à des limites. Mais ensuite :

« Tout ce que je ne pouvais pas faire il y a deux mois, je m'attends maintenant à pouvoir le faire. »

C'est là que la plupart des organisations se trompent. Elles évaluent un outil, il échoue, et le verdict tient un an. Dans cet environnement, une expérience ratée a une durée de vie d'environ huit semaines.

Le mécanisme dont tu as besoin n'est donc pas un plan de formation. C'est deux choses : un endroit où les gens disent à voix haute ce qu'ils viennent d'essayer, et l'habitude de retester ce qui n'a pas marché le trimestre dernier. Les deux coûtent peu. Presque personne ne les a.

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Leçon 6 : Figma n'est plus l'outil par défaut

C'est la partie que je ne m'attendais pas à entendre dans les allées de la conférence de Figma.

Une product designer de JP Morgan, en pleine réponse, s'est reprise :

« Je sais que je ne devrais pas dire ça ici à Config, mais je travaille beaucoup moins dans Figma en ce moment. »

Son équipe essaie de vivre dans VS Code. Le Head of Product and Design d'Eyequant m'a dit que son usage de Figma avait nettement baissé en six mois, et qu'il était arrivé à Config en pensant que Figma finirait comme simple maison du design system, rien de plus. Une designer de PrizePicks s'est décrite comme convertie à Claude Design. Une product designer freelance l'a dit avec douceur : toujours grande fan, mais ce n'est plus l'outil dans lequel elle passe toute sa journée.

Un senior designer de DaVita a dit tout haut la version stratégique. Le marché s'est encombré, et Figma doit maintenant différencier son produit cœur plus clairement que jamais.

Le CEO de Thiga, le seul dirigeant de cabinet de conseil européen que j'ai filmé, a expliqué pourquoi c'est structurel plutôt qu'un problème propre à Figma :

« Il y a quelques années, tu signais un contrat avec un éditeur de logiciel et tu restais deux ou trois ans. Aujourd'hui, avec le rythme des modèles d'IA, les entreprises ont besoin de la flexibilité de changer vite. Elles ne veulent pas être coincées avec un seul fournisseur. »

Les achats ont changé de forme. Personne ne veut parier sur trois ans dans une catégorie qui se réinvente chaque trimestre.

La réponse de Figma, par Noah Levin, mérite d'être prise au sérieux : la plupart des outils d'IA aujourd'hui sont solo. Tu promptes seul. Leur pari, c'est que le travail qui compte se fait en équipe, et qu'un canvas partagé où tu vois comment tes collègues promptent est quelque chose qu'une fenêtre de chat ne peut structurellement pas copier.

En fin de journée, la designer de PrizePicks avait déjà changé d'avis sur ce qu'elle utiliserait le mois suivant. C'est la vitesse à laquelle tout le monde fonctionne maintenant, y compris pour des décisions d'achat qui prenaient avant un trimestre.

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Leçon 7 : la moyenne est devenue gratuite, se démarquer est devenu cher

La phrase la plus tranchante qu'on m'ait dite de toute la semaine venait d'un creative lead d'Amplitude, et elle n'avait rien à voir avec la productivité.

« Il y a une forme d'inflation visuelle. Une sorte de tapis roulant hédonique de l'esthétique. Ce que tu fais se fond beaucoup plus dans la masse qu'avant. »

Son idée, c'est que l'IA a changé celui qui regarde, pas seulement celui qui crée. Le fil de chacun est désormais rempli de travaux qui ont l'air compétents, alors le compétent ne se remarque plus. Son métier est devenu plus dur d'une façon qu'aucun outil ne règle : il doit être plus affûté sur ce qui va percer, et sur ce qui vaut même la peine d'être construit.

Noah Levin est arrivé au même endroit, du côté de Figma. Il y a une explosion du logiciel, l'App Store est inondé, et un client veut cinq applis qui comptent sur son téléphone, pas 150. Puis la phrase qui mériterait d'être affichée au mur quelque part :

« Atteindre la moyenne est tellement plus facile qu'avant. Pour se démarquer aujourd'hui, la moyenne ne suffit pas. »

Et le Head of Product and Design d'Eyequant a bouclé la boucle en s'attaquant à la réponse confortable. La plupart des designers m'ont dit que le goût est ce qui les protège. Il n'est pas d'accord :

« Beaucoup de gens disent que la capacité unique du designer, c'est le goût. Je pense que ça finira probablement par s'entraîner. »

Ce qui survit, pour lui, c'est l'idée de côté. Le virage à droite quand tout le monde, modèle compris, s'attend à ce que tu ailles tout droit.

Trois personnes qui ne se sont jamais parlé, arrivées au même endroit par trois chemins différents. Cette convergence est ce qui ressemble le plus à un consensus de toute ma journée.

C'est aussi ma réponse aux CEOs qui me disent qu'ils vont livrer trois fois plus. Tout le monde va livrer trois fois plus. Livrer a cessé d'être le plus dur.

Ce qui reste, c'est savoir quel pari vaut la peine d'être pris, et c'est une question client et business bien avant d'être une question de design.

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Leçon 8 : le métier ne s'est pas encore mis d'accord sur sa propre définition

J'ai fini le tournage en m'attendant à voir un schéma. Mêmes questions, même salle, une forme de réponse commune.

Il n'y en avait pas. Et c'est finalement ce qu'il y a de plus utile dans le documentaire.

Ils ne sont pas d'accord sur l'ampleur du changement. Une senior UX designer de Bentley Systems m'a dit que tout avait changé, que travailler sans IA donne maintenant l'impression d'être à l'âge de pierre, et que ça s'est fait en quelques mois. Un principal designer de Zero m'a dit que c'est un outil, comme l'ordinateur à l'arrivée de la PAO. Noah Levin, qui dirige le design chez Figma, a refusé les deux visions et a parlé d'un dégradé.

Ils ne sont pas d'accord sur ce qui les protège. Une senior designer de PrizePicks parle de goût et de savoir-faire. Le Head of Product and Design d'Eyequant nomme ce consensus pour mieux le casser :

« Beaucoup de gens disent que la capacité unique du designer, c'est le goût. Je pense que ça finira probablement par s'entraîner. »

Ce qui survit, pour lui, c'est l'idée de côté. Le virage à droite quand tout le monde s'attend à ce que tu ailles tout droit.

Ils ne répondent même pas à la même altitude. À la question de ce que l'IA ne leur prendra jamais, Marriott a répondu la QA, une tâche. DaVita a répondu le jugement, une faculté. PrizePicks a répondu l'émotion, une qualité humaine. TextNow a répondu l'objet imprimé, une matière.

Ceux qui construisent les outils n'ont pas la définition non plus. La VP Product de Figma m'a donné la version honnête face caméra : on ne peut pas prédire, on peut seulement regarder ce que font les boîtes AI-native en ce moment.

Il n'y a donc aucun consensus à importer. Personne ne va te donner la fiche de poste de 2027, et celui qui te la vend te vend surtout des certitudes.

En général, je sais en un seul appel si quelqu'un a bougé.

Ceux qui ont bougé se sont construit de nouveaux workflows. Ils ont automatisé la partie répétitive de leur métier, ils passent beaucoup plus de temps avec les clients et sur la stratégie, et beaucoup moins sur l'exécution et les specs.

Ceux qui n'ont pas bougé écrivent encore des specs pour assister les développeurs. Ce travail a perdu son sens, et ils ne l'ont pas encore remarqué.

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Qu'est-ce que ça veut dire pour l'Europe ?

J'ai posé à la VP of Product de Figma la question à laquelle tout le monde veut vraiment une réponse : les designers doivent-ils s'inquiéter ?

Elle a refusé de faire une prédiction, ce que j'ai respecté, puis a donné la seule méthode honnête disponible :

« Le mieux qu'on puisse faire, c'est regarder les boîtes AI-native et voir comment elles recrutent. Quand on regarde les labos de pointe, ils recrutent des PMs et des designers. Ils ne les licencient clairement pas. Et les grandes entreprises qui ont licencié des designers ont réembauché ces personnes. »

Son argument va plus loin, et c'est celui à apporter à ton Comex. Le travail d'un designer a maintenant un meilleur ROI, parce que la partie mécanique du métier s'est effondrée. Un designer devrait donc produire plus d'impact business qu'un designer l'an dernier. C'est un argument pour plus d'effectifs, pas moins.

Le message de Noah Levin aux fondateurs va dans le même sens. Le design, c'est ce qui t'évite de ressembler à tout le monde, au moment précis où avoir l'air compétent est devenu gratuit.

Et le dernier mot revient au seul Européen que j'ai filmé, le CEO de Thiga, qui rentrait à Paris :

« Comme le code devient une commodité, savoir concevoir le bon produit compte plus qu'avant. Vous êtes là pour rester. Mais vous devez clairement monter en niveau. Maîtriser l'IA, et votre métier. »

Ma propre lecture, après cette semaine.

Les boîtes européennes ont un léger retard. Elles avancent plus lentement, elles sont plus sceptiques, plus prudentes. Mais elles savent exactement ce qui arrive. Elles sont juste moins prêtes à croire l'histoire telle qu'elle est racontée sur les réseaux sociaux, et je ne pense pas qu'elles aient tort.

Ce que Config a montré clairement, c'est que la question est la même partout. Un designer à Atlanta et un designer à Paris se posent la même question.

Le vrai écart sépare un petit groupe de boîtes américaines qui avancent bien plus vite que tout le monde, et le reste du monde. Ce groupe est petit, et c'est lui qui donne la direction pour les prochaines années.

Alors si tu es un CEO qui n'a pas encore commencé, la réponse est ennuyeuse et c'est la même à chaque fois. Mets en place de la formation et des rituels, pour que tes équipes mettent les mains dedans le plus vite possible. Tout le reste vient après.

Ce qu'il faut retenir

• 3 mois de travail de design tiennent désormais en 3 jours
• Les designers accèdent à la codebase, et la maîtrise technique n'est plus la barrière
• Les rôles se mélangent, et personne n'a encore écrit les nouvelles règles
• Les meilleurs adoptants commencent avec une équipe transverse et passent à l'échelle à partir de là
• L'apprentissage circule à l'horizontale, par des collègues qui se heurtent à des murs devant tout le monde
• Figma a perdu son statut d'outil par défaut, et a passé Config à se battre pour le reconquérir
• Le travail compétent est devenu gratuit. La valeur s'est déplacée vers le choix de ce qu'on construit
• Personne n'est d'accord sur ce que devient le métier, y compris ceux qui construisent les outils