Comment Claap a réinventé sa proposition de valeur et son ICP pour exploser sa croissance

Claap a été fondée en 2021 par Robin Bonduelle et son équipe, avec au départ l'objectif de réduire le nombre de réunions grâce à la collaboration vidéo asynchrone. Les premiers résultats incluaient de grands comptes comme Revolut et Qonto, mais le business model s'est révélé difficile à passer à l'échelle. La catégorie de la vidéo asynchrone, ouverte par Loom, s'est essoufflée après le Covid, et le positionnement large et horizontal de Claap peinait à transformer l'usage en revenu durable. Mi 2024, face à une croissance en panne, Robin et son équipe ont décidé de pivoter. Ils se sont recentrés sur les équipes sales, en réunissant l'enregistrement de réunions, les insights générés par IA et le coaching dans une plateforme dédiée.

Ce pivot a été le tournant de la boîte : Claap a généré 5x plus de revenu en un an que pendant ses trois premières années réunies, avec un revenu récurrent mensuel en hausse régulière et une nouvelle north star metric qui progresse de plus de 10 % chaque mois.

J'ai échangé avec Robin Bonduelle, CEO et cofondateur de Claap, pour comprendre comment il a transformé la proposition de valeur, resserré l'ICP et reconstruit la trajectoire de Claap.

‍Disclaimer : les choix d'organisation et les solutions techniques partagés dans cette newsletter ne sont pas faits pour être copiés-collés tels quels. Garde toujours en tête le contexte de ta boîte avant d'adopter quelque chose qui marche ailleurs ! 😊

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Trouver le point d'allumage dans la demande des utilisateurs

L'une des plus grandes leçons de Claap est venue de l'observation de l'usage réel du produit. Pensé au départ pour des updates asynchrones, il a été adopté par beaucoup d'utilisateurs pour enregistrer leurs réunions. Environ 20 à 25 % de toutes les vidéos étaient des réunions, pas de courtes updates. Au lieu de forcer la vision d'origine, Robin s'est appuyé sur les données :

« On s'est rendu compte qu'entre 20 et 25 % des vidéos enregistrées sur la plateforme étaient en fait des réunions. » Robin Bonduelle (CEO de Claap)

Deux changements clés ont fait évoluer leur ICP. D'abord, le volume croissant de réunions enregistrées les a poussés à recentrer le produit sur les cas d'usage de productivité des réunions. Ensuite, ils se sont concentrés sur les équipes sales comme persona principal, en raison de leur plus forte propension à payer et de leur besoin de mettre en place des playbooks business et sales reproductibles et scalables. Ce repositionnement a naturellement orienté le produit vers les insights générés par IA, le coaching et l'automatisation pour booster la performance commerciale.

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Adopter un état d'esprit de « survie à 100 jours »

Quand la croissance de Claap a calé, l'équipe avait besoin d'un mécanisme contraignant pour sortir de l'inertie. Même si la boîte avait encore une trésorerie confortable, Robin a volontairement imposé un cadre strict de 100 jours pour les décisions, afin de recréer la pression de la rareté. Si une initiative n'aidait pas clairement la boîte à survivre dans les 100 jours, elle était déprioritisée. Un apprentissage clé : sans contrainte externe, le risque de stagner dans des options sous-optimales est réel. En mettant l'équipe dans un état d'esprit de bootstrap, même avec de l'argent en banque, ils ont créé le stress et l'urgence nécessaires pour faire des paris audacieux. Ce focus a clarifié les priorités : affiner l'ICP, améliorer le process de vente et miser à fond sur le product-market fit.

« On se disait : il nous reste 100 jours. Si une tâche n'est pas essentielle à la survie, on la repousse. » explique Robin.

Cette urgence a aligné toute l'équipe sur des résultats immédiats, et a ouvert la voie au pivot.

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Définir l'ICP avec précision et discipline

Avant le pivot, le positionnement large et horizontal de Claap faisait que le produit cherchait à servir aussi bien les designers que les PMs, les RH et les équipes finance. Ça diluait la proposition de valeur et rendait l'adoption plus difficile. Le pivot a volontairement resserré l'ICP sur les équipes sales de 10 à 50 commerciaux, connectées à leur CRM et qui ont besoin de coaching et d'automatisation. Ce focus plus net a débloqué un go-to-market reproductible : les taux de qualification ont explosé, et Claap signe aujourd'hui près de 70 % des opportunités bien qualifiées.

Le grand apprentissage, en tant que fondateurs, était contre-intuitif : garder plus d'options ouvertes n'aide pas le business, ça le ralentit. La croissance est venue en fermant des portes, pas en en ouvrant. Ou comme le dit Robin : « niche down, niche down, niche down. »

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Gagner en crédibilité en remettant le récit à zéro

Pour marquer le pivot, Claap a mis en scène un moment « avant/après » le 28 juin 2024. Robin l'appelle leur moment « avant pivot / après pivot ». L'équipe a relancé son positionnement, mis à jour le produit et impliqué ses business angels pour amplifier la communication. Ça a créé une coupure nette pour les investisseurs et les prospects : la croissance se mesurait à partir de la date du pivot, et non des trois années d'expérimentation qui précédaient.

« On a fait une grosse campagne de communication, on a embarqué tous nos angels… oubliez tout ce qui s'est passé avant, commencez à compter la croissance à partir du 28 juin. » Robin Bonduelle.

Cette remise à zéro du récit a aidé Claap à reconstruire la confiance avec les VCs et à retrouver une dynamique.

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Équilibrer les mécaniques PLG et la croissance portée par les sales

Robin souligne que Claap n'a pas abandonné le product-led growth, mais l'a repensé comme un amplificateur marketing. Les boucles PLG apportent toujours du trafic entrant et des inscriptions au produit, mais la vraie force de closing repose désormais sur le process de vente. Les parcours en self-serve, comme le freemium et les upgrades par carte bancaire, restent en place, mais Claap a ajouté une équipe sales structurée pour qualifier, faire de l'upsell et accompagner les comptes. Ce modèle hybride mêle viralité et vente très accompagnée, et augmente à la fois la conversion et l'expansion.

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Erreur : courir après l'usage plutôt que le revenu

L'une des plus grosses erreurs de Claap au début a été de prioriser des vanity metrics comme les inscriptions et l'usage, au lieu de la monétisation. L'équipe célébrait la croissance exponentielle des vidéos enregistrées (les « claaps ») et l'adoption virale dans des boîtes comme Revolut et Brevo, mais le revenu ne suivait pas.

« On optimisait pour l'usage… on a mis la monétisation de côté en pensant qu'elle viendrait plus tard. C'était une erreur. » reconnaît Robin.

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L'absence de business model clair a retardé la prise de conscience que le PLG seul ne porterait pas une croissance durable. Le pivot a corrigé le tir en ancrant tout sur la monétisation et le ROI pour un ICP précis.

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1. Les signaux d'usage révèlent souvent mieux les vrais besoins clients que la vision produit d'origine : suis-les sans relâche.
2. Un cadre de survie à 100 jours crée de l'urgence et de la clarté, et coupe court aux distractions qui ralentissent les pivots.
3. Resserrer l'ICP augmente les taux de signature en alignant produit, sales et marketing sur une seule cible.
4. Remettre le récit à zéro aide à regagner la confiance des investisseurs et à recadrer la trajectoire de croissance après un pivot.
5. Les modèles de GTM hybrides, qui mêlent PLG et approche portée par les sales, font mieux que le pur PLG en SaaS B2B.
6. Évite de courir après les vanity metrics : les métriques liées au revenu sont la seule north star durable.

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