Comment Nabla a abandonné 80 % de son produit et trouvé son PMF

Fondée en 2018 par Alexandre Lebrun (ex Wit.ai, racheté par Facebook), Nabla voulait réinventer la façon dont l'IA peut aider les médecins, en s'attaquant à la surcharge administrative. L'équipe a d'abord construit sa propre clinique de téléconsultation pour les femmes, puis a pivoté vers une « Care Platform » très large (un système proche d'un EHR*) qui réunissait dossiers patients, messagerie, ordonnances et consultations vidéo. Malgré une tech solide, l'adoption a plafonné.

En 2022, avec 11 M$ levés et une équipe de 25 personnes (60 % en engineering, une seule personne au marketing), Nabla arrive à un point de rupture. La plateforme ne compte qu'environ 10 petits clients B2B, surtout des early adopters bienveillants, et le retournement du financement de la healthtech assèche leur ICP.

Fin 2022, ils font un choix radical : supprimer 80 % du produit et se concentrer uniquement sur un assistant IA qui automatise la documentation médicale. Ce choix a tout changé.

J'ai échangé avec Alexandre Lebrun, cofondateur et CEO de Nabla, sur la façon dont la suppression de 80 % de leur produit a déclenché un vrai product-market fit.

*EHR : Electronic Health Record

En quelques années seulement, Nabla a atteint :

• 85 000 cliniciens dans plus de 130 organisations de santé
• 120 M$ levés au total (Série C en 2025)
• Un ARR multiplié par 5 sur les 6 derniers mois
• Une équipe de 80 personnes

Disclaimer : les choix d'organisation et les solutions techniques partagés dans cette newsletter ne sont pas faits pour être copiés-collés tels quels. Garde toujours en tête le contexte de ta boîte avant d'adopter quelque chose qui marche ailleurs ! 😊

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Pourquoi l'étendue tue le focus dans les logiciels de santé

Avant de devenir un assistant copilote IA, la Care Platform de Nabla ressemblait à un CRM pour la médecine : dossiers, chat, téléconsultations, ordonnances. Construite avec une UX digne de Facebook, elle impressionnait en démo mais n'était pas adoptée. Les clients étaient trop petits, l'usage négligeable et l'expansion impossible.

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« On a vite atteint un plafond autour de 10 clients. On ne voyait pas vraiment qui serait le 11e. », Alexandre Lebrun, CEO de Nabla

Pire, vendre aux hôpitaux était impossible face à des acteurs historiques bien installés.

Le piège ? Trop écouter chaque demande des médecins. Avec un matelas de financement, l'équipe a ajouté des fonctionnalités sans fin, et le produit est devenu horizontal sans qu'ils s'en rendent compte. La leçon clé : dans la santé, l'étendue dilue l'impact. Une startup de 25 personnes ne peut pas affronter les acteurs historiques avec une méga-suite. Le monde médical ne récompense pas l'étendue ; il récompense la résolution d'un seul workflow quotidien et pénible.

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Comment une seule intuition a débloqué le PMF

Dans la Care Platform très large de Nabla, une fonctionnalité sortait du lot : un assistant IA qui rédigeait automatiquement les comptes rendus de consultation. Les hôpitaux ne voulaient pas de la plateforme complète, mais chaque démo suscitait de l'intérêt dès que cet assistant apparaissait. Alexandre a eu le déclic lors d'un dîner en Suisse : « Pourquoi on ne lance pas seulement ça, puisque c'est ce que les gens veulent vraiment ? » La leçon était claire : se concentrer sur la seule brique qui apporte le plus de valeur. Pour tester l'idée, il a mis 3 ingénieurs et 1 PM dans une petite équipe dédiée.

En quelques semaines, ils ont sorti de la plateforme l'assistant IA qu'ils avaient construit, et l'ont fait fonctionner à côté des EHR que les médecins utilisaient déjà. Ce cadrage comptait : il était vu comme un soutien, pas comme un remplacement. En quelques semaines, l'adoption a prouvé qu'ils étaient enfin sur la bonne voie.

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Une extension Chrome comme porte d'entrée

Vendre aux hôpitaux, c'est un cimetière de pilotes. Nabla l'a évité en ciblant directement les médecins avec une simple extension Chrome. Point crucial : elle n'enregistrait rien, ce qui apaisait les craintes sur la confidentialité, et elle se positionnait comme un outil léger. Les médecins faisaient confiance à leurs pairs, pas à la pub, donc l'adoption s'est propagée par le bouche-à-oreille.

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« Il faut comprendre que les médecins n'écoutent que les autres médecins… et ils disaient : « je gagne une heure par jour, c'est magique ». », Alexandre Lebrun, CEO de Nabla

Le bouche-à-oreille s'est fait dans des groupes Facebook fermés et des conférences. Les premiers utilisateurs l'adoraient tellement qu'ils ont ensuite fait pression sur l'IT pour l'intégrer. Un article du New York Times en avril 2023 a accéléré la courbe : l'adoption a explosé, l'ARR a été multiplié par 5 en 6 mois et des deals enterprise entrants sont arrivés, même sans équipe commerciale aux US.

Renoncer à des années de travail, c'est vraiment dur.

« Ce n'est jamais facile de jeter 80 % des efforts d'une vie. », reconnaît Alexandre

Pour dépasser son attachement, il faisait un exercice mental chaque trimestre : « si je repartais de zéro, qu'est-ce que je construirais aujourd'hui ? ». Fin 2022, la réponse était claire : l'assistant IA ambiant. Cette clarté a donné à l'équipe le courage de s'aligner. Au dîner de Noël de Nabla en 2022, Alexandre a annoncé à l'équipe qu'ils misaient tout sur l'assistant IA ambiant.

À sa grande surprise, personne n'a résisté. Les ingénieurs étaient ravis de se concentrer sur quelque chose qui marchait. La discipline ne consistait pas seulement à réduire le périmètre, mais aussi à résister à l'envie de le rélargir. Aujourd'hui encore, Nabla garde un seul persona (le médecin), sans céder à la tentation de construire pour les codeurs ou les administratifs.

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Transformer un usage bottom-up en contrats enterprise

La croissance product-led de Nabla n'avait rien d'un coup de chance. La conception en extension Chrome rendait les essais sans friction et permettait aux médecins de s'embarquer seuls. À mesure que l'adoption grandissait, l'équipe a beaucoup investi dans l'UX pour répondre aux besoins enterprise, en construisant une appli web complète puis une appli mobile pour un usage fluide au-delà du navigateur. Une fois l'usage répandu dans les hôpitaux, l'IT a été embarquée : d'abord pour l'intégration, puis pour les licences enterprise. Les médecins sont devenus des champions qui faisaient pression en interne. La dynamique habituelle s'est inversée : au lieu de startups qui supplient pour obtenir des pilotes, ce sont les hôpitaux qui suppliaient Nabla pour signer des contrats. Fin 2023, Nabla avait signé son premier deal enterprise à 10 000 médecins aux US, avant même d'ouvrir un bureau sur place.

Aujourd'hui, 85 000 cliniciens dans plus de 130 organisations utilisent l'IA ambiante de Nabla. La motion GTM a évolué : une équipe Sales aux US gère désormais les RFP* classiques, mais sur un terrain préparé par l'adoption de la base.

*RFP: request for proposal.

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L'erreur : courir après l'étendue plutôt que la profondeur

Le premier faux pas de Nabla a été de construire trop large, trop vite. Avec des financements abondants et des retours enthousiastes, ils ont ajouté fonctionnalité après fonctionnalité jusqu'à obtenir un énorme produit horizontal. L'illusion : plus de fonctionnalités allaient fabriquer le PMF. La réalité : l'étendue masquait l'absence de traction.

« On avait plein de ressources… mais avoir trop d'argent peut être dangereux. », prévient Alexandre.

La leçon est claire : si l'adoption est faible, empiler des fonctionnalités ne la réglera pas. Il faut plutôt réduire le périmètre jusqu'à ce qu'un workflow suscite une demande irrésistible. La survie de Nabla a tenu à sa capacité à résister au biais des coûts irrécupérables et à oser jeter 80 % de sa codebase.

1. Les plateformes larges peuvent impressionner mais ne pas être adoptées ; le PMF demande de résoudre extrêmement bien un seul workflow quotidien et pénible.
2. Dans la santé, les réseaux de confiance bottom-up (médecins → médecins) font mieux que les budgets marketing. L'adoption se propage par la crédibilité, pas par la pub.
3. Retirer des fonctionnalités est souvent plus dur que d'en ajouter, mais le focus peut débloquer une croissance que l'étendue n'apporte jamais.
4. Une équipe commando de 3 à 4 personnes peut aller plus vite que 25 pour tester un pivot radical. Garde un périmètre réduit pour valider vite.
5. La croissance product-led marche le mieux quand les utilisateurs finaux ont du poids politique en interne ; chez Nabla, les médecins ont poussé l'IT à acheter.
6. La transparence avec l'équipe pendant un pivot évite les résistances ; implique-la tôt plutôt que de la mettre devant le fait accompli.
7. Un exercice trimestriel « et si je repartais de zéro » aide à combattre l'attachement et garde la stratégie affûtée.
8. Les choix de conception sur la confidentialité et la sécurité (aucun enregistrement, traitement sans conservation des données) ont été cruciaux pour lever les freins à l'adoption.
9. L'adoption virale vient souvent de l'enchantement : l'effet « waouh » de Nabla donnait aux médecins une raison d'en parler à table.
10. L'abondance de financement peut être dangereuse ; la rareté force le focus, alors que l'excès pousse vers l'étendue.
11. Les signaux des early adopters peuvent tromper s'il s'agit d'utilisateurs « bienveillants » ; l'adoption doit être organique, pas seulement bienveillante.
12. Le point d'inflexion de la croissance vient souvent d'une amplification externe (par exemple un article du NYT), mais seulement si une base d'utilisateurs passionnés existe déjà.
13. Les hôpitaux sont un cimetière pour les premiers pilotes ; Nabla a réussi en contournant les achats et en semant l'usage par la base.
14. La coupe la plus dure est souvent la bonne : supprimer 80 % d'un produit peut être le seul chemin vers le PMF.
15. Passer à l'échelle après le PMF demande la discipline de ne pas rélargir trop vite les personas ; Nabla a gardé le « clinicien » comme seul utilisateur.

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