Comment OSS Ventures reconstruit le logiciel industriel à partir de zéro

OSS Ventures a été fondé en 2018 par Renan Devillieres avec une mission claire : utiliser le logiciel pour transformer les industries opérationnelles et manufacturières, là où la valeur se crée dans le monde physique, pas derrière un bureau.

Chiffres :

• Environ 30 projets de startups lancés depuis la création
• 22 startups actives et performantes aujourd'hui
• Environ 4 startups lancées par an, objectif de 8 d'ici 2026
• Modèle hybride : startup studio et fonds de venture capital
• Focus sur l'efficacité du capital et la validation rapide de l'ARR

Ce qui rend OSS Ventures différent
OSS Ventures se situe au croisement du startup studio, de l'expert industriel et de l'investisseur long terme. L'équipe construit des logiciels B2B enterprise pour les usines, la logistique, le BTP, les opérations de terrain dans la santé et l'agriculture. Sa différence : une immersion profonde sur le terrain. Les équipes d'OSS passent des semaines dans les usines et co-construisent les produits avec les opérateurs, les managers et les dirigeants. Leur étoile polaire, ce n'est pas le SaaS porté par la hype, mais des boîtes reproductibles et rentables, capables d'atteindre 10 à 20 M€ d'ARR avec un chemin clair vers un EBITDA positif.

Étapes clés

• 2018 : création d'OSS Ventures
• De 2019 à 2024 : 30 projets explorés, 22 boîtes construites
• Parmi les startups phares : Fabriq (performance opérationnelle), Mercateam (gestion des compétences), Cognyx (de la conception à la fabrication), Oplit (planification industrielle)
• 2025 : 4 startups lancées, avec de la traction à l'international dès le premier jour
• Objectif 2026 : passer à 8 lancements par an

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J'ai échangé avec Léopold Lambert, Head of Product chez OSS Ventures, sur la façon dont ils passent de 0 à 1 dans le logiciel industriel, sur ce qui fait des usines un terrain de jeu produit unique, et sur pourquoi tuer les idées tôt est un avantage concurrentiel.

Disclaimer : les choix d'organisation et les solutions techniques partagés dans cette newsletter ne sont pas faits pour être copiés-collés tels quels. Garde toujours en tête le contexte de ta boîte avant d'adopter quelque chose qui marche ailleurs ! 😊

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L'histoire

Pour OSS Ventures, construire du logiciel pour les usines n'est pas un choix de « SaaS vertical ». C'est une conviction ancrée dans la souveraineté économique, l'emploi et la création de valeur. Léopold a rejoint OSS Ventures il y a six ans, parmi les premiers membres de l'équipe, juste après le lancement du studio. Dès le premier jour, l'ambition était claire : les opérations industrielles sont massivement sous-équipées par rapport à la complexité qu'elles gèrent au quotidien.

Les usines tournent avec des fichiers Excel, des tableaux blancs et des passations de consignes à l'oral, tout en coordonnant des milliers de variables : machines, personnes, chaînes d'approvisionnement et contraintes qualité. OSS Ventures y a vu une opportunité : augmenter la valeur que chaque opérateur peut créer.

Une conviction de fond guide tout : les métiers opérationnels vont gagner en effet de levier. Le logiciel doit donner aux ouvriers les outils pour agir sur ce dont ils sont déjà capables : orchestrer une production complexe, prendre les bonnes décisions, gérer la qualité, les process et l'approvisionnement à un niveau que les process manuels ne permettent tout simplement pas. Ce qui leur manque, ce sont les outils logiciels. Leur donner ce levier, c'est plus de qualité, moins d'erreurs, plus de complexité gérée avec confiance, et au bout du compte un moyen de rivaliser au niveau mondial grâce à l'innovation, sur le produit comme sur les process.

Cette conviction a façonné la manière dont OSS construit ses boîtes. Ils partent d'espaces : de grandes zones de problèmes opérationnels qui touchent 80 % des acteurs industriels, comme la planification de production, le pricing, la gestion des compétences ou le passage de la conception à la fabrication.

À partir de là, tout part du terrain. Les équipes d'OSS vont dans les usines, observent les rituels quotidiens et repèrent où la performance décroche. Fabriq en est l'exemple parfait. L'équipe a passé des semaines à observer les réunions quotidiennes de résolution de problèmes dans les ateliers, où des problèmes critiques étaient écrits sur du papier ou des tableaux blancs, puis oubliés pendant des mois.

« On a vu des problèmes sur les machines les plus critiques qui étaient écrits sur des tableaux depuis trois mois », Léopold Lambert

C'est ce qui a tout déclenché. Une défaillance systémique dans la façon de suivre et de résoudre les problèmes.

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Un playbook 0→1 brutal mais efficace

OSS Ventures utilise un process stage-gate strict pour éviter l'échec le plus courant des startup studios : faire trop tôt des activités de boîte mature. Chaque phase a des objectifs clairs, et on n'a pas le droit d'avancer si on ne passe pas la porte.

La phase 1 dure 2 à 3 mois et ne contient aucune ligne de code de production. L'objectif est de comprendre le problème en profondeur et de valider qu'il vaut la peine d'être résolu. Les équipes interviewent 40 à 50 acteurs industriels, à la recherche de signaux forts et répétés de douleur et de valeur.

Le livrable clé, c'est le « one-pager » : un court récit produit qui décrit le problème, la proposition de valeur différenciante et les hypothèses à tester. Chaque semaine, les enseignements des entretiens clients sont passés en revue collectivement pour repérer ce qu'OSS appelle les « unique insights » : des vérités qui surprennent des dirigeants industriels expérimentés.

Si OSS n'arrive pas à embarquer 3 design partners prêts à co-construire dans ce délai, le projet est arrêté.

« Une startup est une organisation temporaire à la recherche d'un modèle. Si on ne voit pas vite une validation forte, on arrête », Léopold Lambert

La phase 2 consiste à faire atterrir le produit dans le monde réel. Avec 3 co-constructeurs, OSS construit une première version qui apporte une valeur tangible. L'objectif : de vrais contrats récurrents, en général 50 k€ à 100 k€ d'ARR dans les 6 mois après le démarrage.

La phase 3 se concentre sur la reproductibilité. L'équipe passe de 3 à 10 clients, identifie le segment le plus réceptif et affûte son go-to-market. À ce stade, la startup devient autonome, et OSS devient un partenaire opérationnel et investisseur sur le long terme.

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Pourquoi le logiciel industriel est un autre jeu

Le logiciel industriel, c'est presque toujours du B2B enterprise. Les cycles de vente peuvent atteindre 6 à 9 mois, les utilisateurs ne sont pas tech-native, et l'adoption varie énormément d'un site à l'autre. OSS Ventures l'accepte au lieu de lutter contre.

La clé, c'est la co-construction. Plutôt que de vendre des produits finis, OSS aligne ses intérêts avec ceux des premiers clients en construisant avec eux. Les design partners s'engagent à donner du temps, des données et des retours. OSS s'engage à résoudre de vrais problèmes opérationnels.

L'adoption est traitée comme un signal. Sur Fabriq, certaines usines ont adopté le produit tout de suite, d'autres ont résisté. OSS a appris à repérer les early adopters et à concevoir d'abord pour eux, en utilisant leur succès comme preuve pour s'étendre ensuite.

Ce qui aide le plus, c'est la culture d'honnêteté radicale dans les usines. Les opérateurs disent directement quand quelque chose ne sert à rien. Pour OSS, cette honnêteté accélère l'apprentissage et évite les faux positifs polis mais mortels.

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L'avantage caché de tuer les idées tôt

OSS Ventures a arrêté 8 projets sur 30. Et ils considèrent ça comme une réussite.

Le studio cherche à tuer les idées faibles en 1 à 2 mois. Arrêter vite préserve l'énergie de l'équipe et le capital. Et surtout, OSS garde souvent l'équipe fondatrice même quand l'idée meurt.

« Si tu valides les fondateurs sur une mauvaise idée et que tu les mets ensuite sur un bon marché, le succès devient beaucoup plus probable », Léopold Lambert

Cette approche change le regard sur l'échec. Tuer un projet n'est pas une perte si ça renforce la confiance dans l'équipe. OSS prend environ 25 % du capital et se considère comme un vrai cofondateur. Cette responsabilité oblige à avoir les conversations difficiles tôt, avant que les équipes ne brûlent des années sur des opportunités médiocres.

• Le logiciel industriel est un jeu de levier : l'objectif est de multiplier l'impact humain dans des systèmes complexes.
• Partir d'espaces de problèmes plutôt que d'idées augmente les chances de trouver des marchés larges et porteurs de valeur.
• Un process stage-gate strict évite de passer à l'échelle trop tôt et oblige à la clarté à chaque étape.
• Co-construire avec de vrais opérateurs est le moyen le plus rapide de valider la valeur dans des environnements conservateurs.
• Un ARR précoce, même avec quelques clients, est un signal plus fort que des démos léchées ou un gros pipeline.
• Tuer vite les idées n'est pas un échec. C'est de la gestion de portefeuille appliquée à l'énergie humaine.
• La valeur d'un studio sur le long terme vient de sa capacité à rester utile comme partenaire opérationnel, pas seulement comme bâtisseur des débuts.

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