Audit
Transformer une DSI interne en éditeur SaaS
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Antoine Lafont
CEO chez Diogen
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+6 mois gagnés
sur la roadmap d'un produit stratégique pour la boîte
- Un delivery accéléré
- Des squads autonomes
- Des efforts recentrés sur l'essentiel
- Un go-to-market simplifié
+6 mois
sur le lancement d'un produit stratégique
« Le premier échange avec Stellar a été un électrochoc : les questions posées ont révélé un énorme écart entre notre quotidien et les standards Produit, ce qui a déclenché une prise de conscience immédiate. »
Stellar et Diogen, main dans la main pour accélérer la croissance.
Pour accompagner cette refonte stratégique, David, expert en stratégie Produit, et Alex, CPO chez Stellar, ont mené un audit complet de l'orga Produit et des façons de collaborer, pour ancrer le passage de Diogen à un vrai modèle d'éditeur de logiciels.
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Mission
La mission de Diogen : digitaliser les opérations de forage-minage et optimiser la gestion des carrières pour les acteurs du secteur.
Avec ses logiciels métier (CAO, SIG et application mobile terrain), Diogen aide les équipes techniques à planifier, suivre et exécuter les opérations, tout en s'ouvrant à l'international avec un modèle d'éditeur.
Des résultats concrets
une delivery accélérée et une équipe produit entièrement réorganisée.
L'accompagnement de Stellar a apporté des améliorations nettes à Diogen, en productivité interne comme en structuration Produit, et pose les bases d'une croissance durable.
- Des délais de livraison réduits : d'un cycle mensuel à plusieurs déploiements par semaine. Un produit stratégique a ainsi été livré avec plus de 6 mois d'avance.
- Un produit recentré sur les priorités stratégiques : des cas d'usage prioritaires clarifiés et un portefeuille simplifié pour maximiser l'impact des développements.
- Des équipes et un Comex remobilisés : la confiance interne est revenue grâce à une orga plus claire, un discours Produit aligné et des actions concrètes.
#2 Un passage compliqué au modèle d'éditeur
Centrés sur les retours internes, les choix Produit étaient biaisés. La vision restait celle d'une DSI interne, ce qui freinait l'ouverture à un marché plus large et à de vrais utilisateurs externes.
Se tourner vers les utilisateurs, se repositionner
Des cibles clarifiées, un recentrage stratégique sur les cas d'usage métier à fort potentiel, et une première équipe orientée utilisateurs pour s'ancrer dans une logique d'éditeur.
#3 Un portefeuille produits trop large pour l'équipe
Quatre projets menés en parallèle surchargeaient une petite équipe : des interdépendances, des efforts dilués, et un impact business en baisse.
Un recentrage stratégique
Des efforts repriorisés sur les produits les plus prometteurs, avec un go-to-market simplifié et des ressources mieux allouées aux usages clés.
Résultats
Résultats concrets : Vers une organisation produit hautement performante
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